Отношение преподавателей к вопросам управления и менеджмента университетов

Вильям Каммингз – профессор международного образования Университета Джорджа Вашингтона,

E-mail: wkcum@gwu.edu;

Вильям Лок – помощник директора Центра исследований и информации сферы высшего образования Открытого Университета, Великобритания,

E-mail: W.D.Locke@open.ac.uk;

Дональд Фишер – профессор и содиректор Центра исследований образовательной политики и переподготовки кадров Университета Британской Колумбии

E-mail: donald.fisher@ubc.ca

Представители академической среды сегодня любят оглянуться на ранний период развития университетов, когда существовало разумное разделение труда в области принятия решений: преподаватели отвечали за академические вопросы, а ректорат и попечители отвечали за финансовое благополучие и внешние связи. Модель принятия решений базировалась на совместном правлении как краеугольном камне принятия академических решений. Совместное управление сочеталось с консультативным менеджментом, задачей которого было улучшение деятельности преподавателей - как в научном, так и функциональном аспектах. Современные тенденции к приватизации, маркетизации и усилению внимания к отчетности образовательных учреждений, привели к тому, что «золотой век» совместного управления уходит в прошлое.

Для того, чтобы оценить меняющиеся взгляды профессорско-преподавательского состава в вопросах правления и менеджмента, в 2007 г. в 18 странах (Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Китай, Финляндия, Германия, Гонконг, Италия, Япония, Корея, Малайзия, Мексика, Норвегия, Португалия, Южная Африка, Великобритания и США) был осуществлен исследовательский проект под названием «Изменение академической профессии». Для восьми из этих стран в анализе использовались данные 1992 года, когда был проведен международный обзор состояния академической профессии под спонсорством Фонда Карнеги за развитие прогрессивных форм преподавания.

Совместное управление

В большинстве из 18 изученных стран профессорско-преподавательский состав (далее – ППС) считал, что именно он влияет на управление академическими вопросами, такими как: выбор новых членов ППС, вопросы повышения должностей и окладов, изменение условий контрактов с преподавателями и одобрение новых академических программ (или индивидуально, или через работу академических комитетов и правлений). Управленческие структуры высшего уровня (особенно деканы и руководители кафедр), напротив, предпочитали руководствоваться бюджетными приоритетами и выбирать отдельных ключевых администраторов. Преподаватели таких стран как Япония, Канада, Италия и Португалия, и в меньшей степени – преподаватели Великобритании, Финляндии и США, оценивали себя как относительно влиятельный фактор управления университетами, в то время как преподаватели Германии и большинства новых стран оценивали себя как менее влиятельный фактор в управлении университетами. Преподаватели Китая, Малайзии и Бразилии считали себя наименее влиятельным фактором, которые наделены самой слабой властью в вопросах управления. Что касается бюджетно-административного управления, то единственной страной-исключением из общего правила оказалась Мексика. Только профессура Мексики считала, что правительство и внешние акционеры преобладают в вопросах бюджетно-административного менеджмента.

Одним из критериев оценки совместного правления служит выяснение мнения преподавателей о том, насколько сильно его персональное влияние на деятельность своих университетов. Как и ожидалось, относительно высокий процент представителей академической среды всех стран оценили свою роль на уровне кафедр (департаментов) как весьма влиятельную. Особенно ярко это выразилось в случае США (65%), Канады (60%) и Германии (57%), а так же Бразилии (63%), Мексики (61%), Кореи (58%) и ЮАР (56%). Тем не менее, когда анализ персонального влияния поднимается выше уровня кафедр (департаментов) до уровня факультета, школы или всей учебной организации, то число стран, где ППС подтверждает свою высокую влиятельность, сокращается до 4 стран, это - США, Корея, Бразилия и Мексика. Профессура Великобритании, Финляндии, Норвегии и Гонконга оценивают свое персональное влияние на всех трех административных уровнях как относительно низкое.

Инфраструктура

В целом везде, где был отмечен высокий уровень участия в принятии совместных решений и в различных согласованиях, преподаватели представляли позитивную оценку качеству инфраструктуры их университетов, наряду с высоким качеством и эффективностью всех процессов поддержания академической деятельности. Среди развивающихся стран интересным представляется случай Мексики, где хорошо налажен процесс совместного принятия решений и, вместе с тем, преподаватели высоко оценивают качество инфраструктурной сети. Среди наиболее развитых экономик особенно выделяется Гонконг, где сильна вертикальная (авторитарная) модель принятия решений. Тем не менее, профессура Гонконга дает положительную оценку состояния инфраструктуры и процессов поддержки академической деятельности.

Институциональная лояльность

В большинстве зрелых систем двое из трех представителей ППС подтвердили приверженность и преданность своей организации. В Великобритании подобное отношение отмечено только у менее чем у 4 из 10 опрошенных преподавателей. Подобное отношение контрастирует взглядам ППС некоторых развивающихся стран (Аргентина, Бразилия, Малайзия и Мексика), где от 80 до 90 % опрошенных подтвердили свою приверженность к своей базовой учебной организации.

Изменения с 1992 г.

Для 8 из 18 стран существует возможность сравнения динамики показателей между 2007 и 1992 гг. Несмотря на современные «жалобы» ППС по поводу их бесправия в вопросах управления, сравнение с 1992 г. показало, что степень влияния ППС на принятие решений не изменилась. Таким образом, если и была какая-то утрата власти, то она, возможно, произошла до 1992 г. Однако, произошло смещение в распределении власти, при котором деканы и заведующие кафедрами (председатели департаментов) получили более весомую роль в принятии решений. Кроме того, более высокие управленческие структуры (такие как, Ректорат, Советы попечителей и правительственных министерств) утратили часть своей власти.

Столь незначительные изменения баланса власти, похоже, имеют мало общего с изменениями качества инфраструктуры. В 1992 г. наиболее передовые образовательные системы обладали самой лучшей инфраструктурой, и подобная ситуация сохранилась в 2007 г. Самые большие изменения произошли в некоторых из развивающихся стран (Бразилия, Мексика, Гонконг, Корея), где удалось повысить качество учебной инфраструктуры, приблизив ее к показателям самых развитых систем. Так, преподаватели Гонконга оценили свою инфраструктуру в 2007 г. как самую лучшую, в то время, как в 1992 г. рейтинг Гонконга был относительно низок. Поскольку мы имеем только 13 индикаторов, по которым можно сравнивать 1992 и 2007 гг., то можно предположить, что за эти годы улучшилась организационная поддержка учебного процесса, хотя на фоне существенного улучшения исследовательской работы, это не так заметно.

Снижение показателей лояльности

Однако наиболее разительной переменой в период с 1992 г. по 2007 г. явилось падение приверженности ППС своим базовым учебным заведениям. В 1992 г. преподаватели большинства участвующих в опросе стран подтвердили высокий уровень преданности в отношении своих академических дисциплин, кафедр и вузов. В 2007 г. сохраняется сильное чувство приверженности своим учебным дисциплинам. Однако в 6 странах из 8, по которым имеются сравнительные данные, продемонстрировали определенное ослабление лояльности в отношении своей кафедры и резкое падение уровня приверженности своему вузу. В этих 6 странах 90 % ППС выразили лояльность своей дисциплине, но только 6 из 10 профессоров подтвердили сильную преданность своему учебному заведению. Слабая приверженность ППС своим организациям связана с тем, что в подобных организациях преобладает вертикальная модель принятия решений, а также в них неадекватно низко развиты инфраструктура и служба поддержки, которые также тяготеют к бюрократическим методам управления. Исключение составляют только такие новые страны, как Бразилия и Мексика, в которых лояльность профессуры осталась неизменной с 1992 г.

Снижение лояльности имеет свои последствия. Профессура, выражающая снижение лояльности к своему учебному заведению, с большей вероятностью отдает предпочтение исследованиям по сравнению с педагогической деятельностью; она склонна уделять большую часть своего времени научной работе и меньшую долю времени – обучению; она также менее склонна участвовать в работе администрации ВУЗа и различных его служб.

Последствия

В системах высшего образования наиболее развитых стран может сложиться ситуация, когда, хотя и незначительная, часть преподавателей (деморализованное неадекватными способами принятия решений и окруженное так называемым «неадекватным рабочим окружением»), сократят свои усилия по выполнению своих непосредственных учебных и административных обязанностей. Таким образом, эти системы могут терять ценную академическую энергию.

В качестве контраста подобному сценарию развития в классических «университетских странах», развивающиеся страны используют иную модель. В этих странах совместное правление очень слабо развито исторически. Тем не менее, эффективные менеджеры образовательных структур создают прекрасные учебные инфраструктуры и эффективные службы поддержки. Более того, ППС этих более авторитарных систем высоко оценивает деятельность своих академических лидеров в случае, если последние принимают мудрые стратегические решения и устанавливают ясное понимание институциональной миссии университетов, подкрепленные компетентным менеджментом.

Назад в раздел