ФИНАНСОВЫЕ АСПЕКТЫ ОФФШОРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Джон Филден - директор Консультационной службы управления высшего образования Британского Содружества наций – небольшой независимой консультационной фирмы в Одихем, графство Хемпшир, Великобритания. E-mail: johnfielden1@btinternet.com.

В апреле 2013 года было объявлено, что Университет Восточного Лондона закроет новый кампус на Кипре, функционировавший в течение всего шести месяцев, в котором обучалось всего 17 студентов. Поступая таким образом, он присоединился к 11 закрытым в течение двух лет (2010-2012 годы) рискованным проектам оффшорных кампусов, занесенным в реестр Обсерватории высшего образования без границ. Эти статистические данные подчеркивают рискованный характер оффшорной деятельности университетов и колледжей. Не только международные филиалы кампусов так неустойчивы; транснациональная образовательная деятельность Австралии также испытывает резкие колебания, упав от пика в 1569 программ, предоставляемых в других странах в 2003 году, до 889 в 2009 году. Несмотря на все эти превратности, рост оффшорного размещения в ряде стран продолжается; в Великобритании, например, в 2011/12 учебном году насчитывалась 571 000 иностранных студентов, обучающихся по грантам Великобритании за ее пределами, это на 40% больше по сравнению с тем, что было два года назад.

Для членов университетского правления и руководящих работников высшего звена (топ-менеджмента) необходимость тщательного анализа потенциальных оффшорных операций никогда не была столь высокой. Они получат помощь в виде обучения со стороны Международного отдела высшего образования Великобритании – руководство по финансовым аспектам оффшорной деятельности Великобритании (Соединенного Королевства). В этом руководстве собран опыт, полученный 24 университетами США, Австралии и Великобритании. Люди, обладающие опытом, по понятным причинам неохотно распространяются о финансовых последствиях своих действий, но только счастливы дать советы и рекомендации другим. Такие рекомендации входят в руководство под тремя заголовками: рекомендации для тех, кто находится на ранней стадии заключения меморандума о взаимопонимании; для тех, кто зашел дальше и нуждается в юридическом/правовом соглашении, и для тех, кто находится в стадии реализации, когда работа уже ведется.

Подписание протокола о намерениях

История возникновения этих меморандумов может иметь ключевое значение для будущего успеха. До недавнего времени они рассматривались некоторыми как «трофеи», привезенные с разных совещаний, или даже как показатели эффективности интернационализации; некоторые рассматривают их как «разрешение начать разговор», а не как серьезное свидетельство о сотрудничестве. В опросах определилась тенденция к более стратегическому подходу. Большинство вузов сейчас прикладывают значительные усилия к выявлению благоприятных стран и подходящих институтов-партнеров внутри них. В некоторых случаях это выливается в стратегию ограниченного числа тесных партнерских отношений для ведения научных исследований и преподавания в небольшом числе стран. Это привело к возникновению новой «индустрии», когда репутация страны стоится на благонадежности финансового состояния в отношении своей валюты, нормативно-правовой базы, налоговых режимов и льгот, национальных органов по обеспечению качества и правовых требований к деятельности высших учебных заведений.

Слово «ценности» все чаще используется при принятии решений о зарубежных предприятиях (мерах по организации нового производства). Особенно это относится к выбору партнера. Если инициатива исходит от правительственных организаций, которые будут партнерами, это может стать весьма деликатной темой, связанной с политическими различиями; два крупных вуза Великобритании – Университетский колледж Лондона и Университет Вестминстера – имеют контракты на внедрение своей системы высшего образования с правительствами Казахстана и Узбекистана, которые едва ли являются известными демократиями. Оба вуза проявляют предельную осторожность, чтобы защитить свою репутацию в этих контрактах. При выборе коммерческого партнера эти проблемы еще больше обостряются, так как многие страны имеют финансовые и корпоративные системы учета и отчетности, которые не слишком прозрачны. Коммерческие партнеры часто являются крупными конгломератами (состоящими из группы компаний) со своими имущественными интересами и рассматривают университет либо как «приманку», делающую более привлекательным их бизнес, либо как атрибутику корпоративной социальной ответственности. В таких случаях, однако, мотив получения прибыли едва ли исчезнет, а любое несовпадение в мотивах (факторах, определяющих поведение) с университетом может стать источником будущих расдоров.

Разработка бизнес-модели

Второй этап деятельности включает в себя разработку экономического обоснования с последующим юридическим соглашением. Именно на этом этапе общие ценности и мотивы имеют важное значение при соглашениях по поводу уровня платы за обучение, стипендий и разумного периода окупаемости. Другим ключевым вопросом при разработке конкретных тем является нахождение общего языка и достижение взаимопонимания, поскольку неформальные отношения в ходе работы будут способствовать продуктивности ее только при существовании личной приязни между ведущими игроками партнеров. А какими бы ни были юридические соглашения, разного рода неожиданные события и промежуточное корректирование действий неизбежны. Американский коллега как-то сказал: «Тому, кто не готов к вечным сюрпризам, разного рода неопределенностям и постоянным изменениям, не следует и думать об оффшорных операциях». В стадии переговоров часто возникают трудности, связанные с разными культурами. В некоторых странах юридическое соглашение рассматривается в качестве отправной точки для переговоров и ключевые определения таких слов, как «студенты» или «прибыль» особенно часто допускают разное толкование. Слово «да» может означать «Я Вас слышу», а не «Я согласен».

Другие основные темы в переговорах касаются процентной доли в местной холдинговой компании, созданной для ведения оффшорного кампуса, и условиях стратегии выхода из проекта. Поскольку лишь немногие университеты способны (по фидуциарным или законодательным причинам) инвестировать в зарубежные операции крупные суммы, наиболее распространенной ролью коммерческого партнера является обеспечение физической инфраструктуры, а иногда и оборудования. Обсуждение тогда сосредотачивается на финансовой оценке интеллектуальной собственности и бренда входящего университета, которая (оценка) будет использоваться для расчета своей доли прибыли или убытка. Нередко возникают споры по поводу цен или условий, в результате чего даже вуз мирового класса, такой как Ноттингемский Университет, может оказаться вынужденным принять ставки 37,1 % и 29,1 % участия в капитале ассоциированной компании, управляющей двумя его оффшорными кампусами. При обмене мнениями провайдеры оффшора осознали, как важно думать заранее – и очень хорошо подумать – об условиях стратегии выхода; в некоторых случаях это даже рассматривается на стадии Меморандума о взаимопонимании, на тот случай, если это станет необходимым условием сделки.

Управление оффшорной деятельностью

Во времена, когда оффшорная деятельность уже начала осуществляться, ключевым вопросом становится вопрос о том, где принимаются решения и что делегируется местному управлению или академическому партнеру. Большинство международных филиалов кампусов принадлежат местным акционерным обществам, где ключевые решения принимает правление этих акционерных обществ, в то время вуз, осуществляющий транснациональную образовательную деятельность, обычно не является местным юридическим лицом и управляется своими академическими структурами. Наиболее важные решения его касаются критериев приема (и последующей численности студентов), местной маркетинговой стратегии и уровня платы за обучение. Вот когда окупается ранее инвестирование в выстраивание хороших личных отношений! Коммерческий партнер будет испытывать соблазн понизить входные стандарты («проходной балл»), провести местную агрессивную маркетинговую кампанию и увеличить плату за обучение, в то время как университет в этом не заинтересован.

Лишь немногие оффшорные предприятия сразу имеют значительную финансовую прибыль, часто требуется 5–10 лет, чтобы получить отдачу от инвестиций. Однако есть примеры разумной финансовой выгоды; исследования показывают, что наиболее успешные австралийские университеты имеют средние показатели рентабельности / среднюю норму прибыли на уровне 8–10 %. Но ключевым вопросом является первоначальная цена актива (cost base), по которому рассчитываются эти 10%, поскольку такая прибыль (return) маловероятна, если все время руководства и персонала посвящено прямым обязанностям (обучению). Многие университеты из исследованной выборки утверждали, что их целью было не получение финансовой прибыли, а продвижение своей репутации в регионе, развертывание совместных научных исследований с партнером или страной, а также они хотели добиться того, чтобы докторанты PhD возвращались в головные кампусы.

Хотя в исследовании подчеркивается важность строгих процессов по проверке благонадежности финансового состояния и финансового планирования на фоне глубокого исследования рынков, главный вывод заключается в том, что этого недостаточно. Успешное ведение оффшорной деятельности требует хороших лидерских и личных качеств, а также сложившихся взаимно доверительных отношений между партнерами. Если таковые существуют, всякие непредвиденные повороты и осложнения – а они неизбежны – могут быть успешно преодолены.