Филиалы университетов: взвесить варианты и возможности

Дэвид А. Стэнфилд – научный ассистент Центра международного высшего образования при Бостонском колледже и докторант программы по управлению высшим образованием Бостонского колледжа.E-mail: david.stanfield@bc.edu.

Журнал «Международное высшее образование» (IHE) в каждом номере посвящает статью вкладу Группы по международным исследованиям в области высшего образования (C-BERT), со штаб-квартирой в университете штата Нью-Йорк, г. Олбани. Более подробную информацию о Группе C-BERT можно найти по адресу: www.globalhighered.org Присоединяйтесь к нам на Твиттере: Twitter at @CrossBorderHE

Высшие учебные заведения сталкиваются с целым рядом стратегических решений при создании филиалов за рубежом. Десять лет назад редко были небольшие руководства по принятию таких решений. В настоящее время есть некоторый опыт, полученный из наблюдения за усилиями «первопроходцев»; это уже подспорье для следующего поколения университетов, рассматривающего возможные варианты. В данной статье обозначены три варианта решений, которые могут повлиять на успех.

Первопроходцы против устоявшегося рынка

Как говорится, «ранней птичке достается червячок» – однако верно и то, что «вторая мышь получает сыр». Первый зарубежный университет при освоении страны или региона может получить преимущества просто потому, что он – первый. Это явление известно как «преимущество первопроходца»; оно хорошо знакомо миру бизнеса: компания получает доминирующую позицию за счет раннего появления на рынке. Хотя этим международным филиалам, «пришедшим первыми», приходится конкурировать с местными вузами и положительными моментами традиционного образования другой страны, они обычно имеют некоторые преимущества по сравнению с прибывшими позднее.

Успев заработать положительную репутацию в глазах местных жителей до прибытия конкурентов, вузы, прибывшие первыми, могут получить значительные преимущества при наборе студентов в последующие годы. Университет Волонгонг (Wollongong) – не особенно хорошо известное заведение за пределами Австралии – первым открыл филиал в Дубае (Объединенные Арабские Эмираты). Волонгонг быстро приобрел и продолжает удерживать значительный контингент студентов, несмотря на то, что после него на сцену вышли более 20 конкурентов.

Некоторые вузы, однако, решают присоединиться к рынку, когда филиалы уже созданы другими. В этом случае существует больше уверенности в отношении спроса на образовательные услуги в выбранной стране и приемлемости способа предоставления образовательных услуг в ней. Тем не менее, решения должны предваряться основательными научными исследованиями и серьезным планированием. Так, вузы должны произвести замер спроса на предлагаемые ими программы, оценить репутацию вуза среди целевой группы абитуриентов и понять, совпадают ли условия принимающей страны или организации с их собственными далеко идущими планами. Кроме того, при входе на устоявшийся рынок, такой как Дубай или Сингапур, руководство должно определить, не дошел ли местный рынок до точки насыщения, которая может быть не одной и той же для разных типов вузов, разных предлагаемых степеней, способов подачи материала и т.д..

Всесторонний подход против узкого фокуса

Небольшое число поставщиков зарубежного образования создали универсальные филиалы, с широким ассортиментом учебных программ и курсов, надежными административными структурами и развитой инфраструктурой. Кроме того, эти универсальные филиалы, как правило, предлагают более широкий спектр учебных услуг и дополнительные программы. Провайдеры обычно надеются, что это будет способствовать формированию общего духа нового университета, что по духу и студенческим возможностям он будет похож на головной вуз. С помощью широкого выбора курсов универсальные филиалы также создают привлекательную цель (обучение за границей!) для студентов своего головного офиса.

Универсальные учреждения, такие как Нью-Йоркский университет в Абу-Даби и Ноттингемский университет в Китае, в привлечении студентов в значительной степени полагаются на мировое признание бренда; менее престижные институты в рамках этой модели борются за набор достаточного количества студентов. Создание универсального кампуса является дорогим и сложным мероприятием, обычно требующим многолетнего перспективного планирования и более длительной фазы введения в эксплуатацию. Если что-то идет не так, вузы могут столкнуться с ущербом для репутации и финансовыми потерями – что отразится не только на филиале, но и на головном университете.

Другие международные филиалы могут иметь более узкую направленность, предлагая ограниченное число программ, иногда только магистра бизнес-администрирования или курс по гостиничному бизнесу. Как правило, они предлагают степени, недостаточно представленные (или отсутствующие) в местных университетах, программы, которые считаются более престижными или более качественными, чем предлагаемые местными, и / или имеющие высокий спрос у местного населения. Со стратегической точки зрения измерить спрос на небольшое число услуг проще, чем освоить универсальный подход. Кроме того, с более низкими начальными затратами и меньшей потребностью в кадрах процесс идет быстрее, а риск уменьшается. Если дополнительные программы понадобятся, они будут добавлены после удостоверения в жизнеспособности начального предложения.

Совместное против автономного

Дубай, Малайзия, Катар, Сингапур, Южная Корея и другие страны развивают образовательные центры с концентрацией международных филиалов. Некоторые центры (хабы) обеспечивают возможность сотрудничества между вузами. Присоединение к центру может помочь филиалу сберечь средства, сократить время ввода в эксплуатацию и минимизировать трудности за счет совместного использования оборудования и услуг для студентов, таких как, общежития, точки общепита, библиотеки и медицинские учреждения (хотя уровень кооперации варьирует от центра к центру). Однако такое сотрудничество может уменьшить контроль и потребовать компромисса в отношении определенных стандартов и ожиданий. Вузы, стремящиеся сохранить строгий контроль качества или пытающиеся воспроизвести отдельные элементы головного офиса, обычно предпочитают бОльшую автономность. Степень, до которой вуз будет совместным или автономным, зависит далее от территориальной близости к другим учебным заведениям, а также от формальных и неформальных ожиданий принимающей страны или местного партнера.

Шесть американских университетов в образовательном центре Катара (Город Образования) позволяют студентам делить курсы обучения между ними ( to cross-register for classes), что дает гораздо более широкий спектр возможностей, чем может предоставить любой один вуз сам по себе. Такая кросс-регистрация может быть особенно полезной для тех учебных заведений, которые предлагают программы бакалавриата со значительным уровнем общего образования и факультативными (элективными) курсами, которые трудно сохранить при небольшой численности студентов. Создание филиала кампуса внутри образовательного центра может также иметь результатом повышенные рекламные возможности через совместные усилия в области брендинга и подбора кадров.

К недостаткам тесного сотрудничества можно отнести очевидную угрозу конкуренции за абитуриентов и других ресурсов. Кроме того, достижение соглашений о сотрудничестве, таких как кросс-регистрация или общие услуги для студентов, является нелегким делом и нередко требует нескольких лет переговоров, а затем постоянной корректировки. Так, на стадии ввода в эксплуатацию Города Образования в Катаре местный спонсор построил здание для свободных искусств и науки, имея в виду, что студенты филиалов университетов будут совместно проходить общеобразовательный курс. Но когда университеты присоединились к проекту, стало ясно, что каждый из них имеет собственные требования к общему образованию, что делает идею неосуществимой на практике, если не невозможной в принципе.

Заключение

По мере развития филиалов университетов приобретаемый опыт и уроки исторической перспективы увеличивают шансы на успех тех учебных заведений, которые впервые выходят на арену деятельности (по созданию филиалов). Размышления над проблемами, о которых говорилось выше, помогут университетам избежать ненужных усилий по «изобретению колеса». Однако нельзя забывать, что каждая ситуация уникальна; поэтому вузы должны помнить, что эти стратегические решения, как и все другие, должны вытекать из их собственных целей и возможностей принимающей страны. Решения, не учитывающие нюансов, пренебрегающие контекстом, рискуют потерпеть сокрушительное поражение. То же самое произойдет в случае, если учебным заведениям нечего сказать по поводу тех или иных вопросов. Так, некоторые решения могут быть продиктованы целиком местными правилами или условиями партнерства. Подводя итог, подчеркнем: создание филиала университета не является деятельностью, которую можно выверить до мельчайших операций и предсказать в деталях, однако продуманные и обоснованные стратегические решения могут оказать существенное влияние как на кратковременный, так и на долгосрочный успех.

Назад в раздел