Управление британских вузов под стрессом

Майкл Шетток

Майкл Шетток – приглашенный лектор-профессор Института образования Университета Лондона и автор книги «Организация эффективного управления в высшем образовании» (Managing Good Governance in Higher Education (Open Univ. Press, 2006). Также работал в качестве ученого секретаря Университета Варвик.

E-mail: M.Shattok@ioe.ac.uk

>Управление университетом формирует основные рамки, в которых происходит процесс обучения и процесс исследований. В Великобритании, с ее исторической традицией самоуправления университетов, вопросы управления концентрируются главным образом внутри вузовского студенческого и академического представительства в принятии организационных решений и в управлении в целом.

Однако система расходов университета все больше опирается на государственные ресурсы и поэтому государственные органы все внимательнее интересуются финансово-экономическими вопросами управления университетами, оценивают доходные и расходные статьи бюджета университетов, контролируют отчетность и документооборот. Несмотря на данные тенденции, тематика управления университетами редко звучит в прессе и на нее обращается мало внимания общественности.

Существуют технические (но весьма существенные) отличия между традиционными конституциями университетов, созданных до 1992 года (приверженность к совместному управлению, поделенному между Советом- управляющий орган и Сенатом, где доминирует Правление - управляющий орган, возглавляемое Вице-канцлером) и конституциями университетов, созданных после 1992. Конституции «новых» университетов в значительной степени сохранили черты «старых», но все же тяготели к внедрению внешнего, менеджерского управления в противовес собственной академической власти. Старые (созданные до 1992 г.) университеты начали следовать за «новыми» - стали внедрять управленческий стиль, то есть назначая, а не выбирая деканов и предоставляя им право исполнительной власти и автономные бюджетные права. Они стали назначать профессиональных Вице-канцлеров с функциями линейных менеджеров, создавать профессиональные команды высшего управления деятельностью университетов. В итоге, старые и новые университеты и их, все же отличающиеся конституции, для постороннего взгляда стали выглядеть очень похоже.

Усиление неакадемического правления

Данная тенденция совпала с созданием Комитета Университетского управления (объединяющего председателей Советов университетов) в качестве влиятельной силы в вопросах управления университетами. Основанный в 1987 году, этот Комитет служил первоначально целям лучшего информирования руководителей университетов в вопросах ведения дел и бизнеса, и целям совместного лоббирования вопросов финансирования в период правления Консервативной партии Великобритании. Затем, с середины 90-х гг., этот Комитет стал все активнее давать рекомендательные советы по вопросам управления.

Поводом для активизации деятельности Комитета стали незначительные факты неэффективности университетского правления (на исполнительском уровне) в «новых» университетах и колледжах. Последовательно сменяющиеся правительства (Консерваторы и Лейбористы) поддерживали мнение о том, что неакадемическое (внешнее в этом смысле) правление университетами способствует большей прозрачности в вопросах отчетности в сравнении с академической структурой самоуправления. Университетские Сенаты, таким образом, считались экономически менее эффективными. В этих обстоятельствах, Комитет стал не просто помогать управлению университетами посредством информационной поддержки, а активно рекомендовать внедрение методов совершенствования эффективности правления: методики назначения и стимуляции вознаграждения Вице-канцлеров, обзоры и рейтинги эффективности управления, мониторинги правления и проч. В итоге всех этих мероприятий, усилилась роль неакадемического правления, выросли команды профессиональных менеджеров высшего звена и, соответственно, ослабли позиции академических Сенатов, особенно в стратегических вопросах.

Уменьшение размеров управляющих органов

Изменения конституциональной власти материализуются тремя процессами. Один из них – долгосрочная озабоченность размером управляющих органов, принимающих решения. Исторически, «старые» университеты имеют относительные большие органы управления (до 45 человек), из которых 30% членов выбираются из академической среды посредством голосования Сената университета. Эти университеты принимают решения на основании деятельности различных комитетов. Политехнические институты, которые впоследствии также стали университетами, имели в составе управляющего органа от 12 до 24 членов, причем только 2 их них были преподавателями, выбранными голосованием коллег.

Национальная комиссия по изучению высшего образования (1997 г.), возглавляемая лордом Дирингом, одобрила активизацию мер по сокращению размеров управляющих органов и по ее оценкам - 24 члена правления – это оптимальная цифра, к которой необходимо стремиться всем университетам. После длительных дебатов и дискуссий большинство университетов избавились от представителей местной власти в своих управляющих органах и сократили среднее число правления до 30 человек. Тем не менее, от университетов потребовали отдельного обоснования для превышения числа 24-х членов и многие уступили такому давлению.

Подоплекой данной непонятной для непосвященного стороннего взгляда борьбы «за цифры» является главный вопрос власти в университете: либо управление идет посредством работы академических комитетов или власть концентрируется в руках профессиональных менеджеров, придерживающихся «корпоративного» стиля и методов ведения «академического бизнеса». Недавно правительство решило снять минимальную планку в 12 человек, что стимулирует дальнейшее снижение числа выбираемых преподавателей-управленцев в пользу профессиональных менеджеров. Несколько университетов, в том числе как минимум один «старый, созданный до 1992 года», планируют переходить к такой «усеченной» модели академического управления.

Отношения между Вице-канцлерами и управляющими органами

Отмеченные выше тенденции изменения управления университетов потенциально отражают и смену взаимоотношений Вице-канцлеров и управляющих органов, в особенности взаимоотношений с их председателями. В «старых» университетах вице-канцлер в качестве председателя Сената презентовал бы управляющему органу стратегические рекомендации Сената. Теперь вице-канцлер противостоит самодостаточному управленческому органу, от которого зависит оплата его труда и, с другой стороны, он к тому же ограничен требованиями правительства к отчетности его деятельности. Его деятельность контролируется и оценивается и он в большей степени становится слугой Правления, подчиняясь его желаниям и указаниям, нежели лидером университета, как это было ранее.

Данные изменения привели к неожиданному уходу с должностей сразу нескольких вице-канцлеров, причем как старых, так и новых университетов. Всего в прошлом году ушло 7 вице-канцлеров, причем 5 из них были назначены в должность только за год до их увольнения. Скорее всего, в этом не виноваты агентства найма или сами управленческие структуры, а просто-напросто функции вице-канцлеров оказались несовместимы с методами работы самих управленческих команд университетов. Подобные факты сильно дестабилизируют работу отдельных университетов, но более того, они беспокоят все общество. Так, например это случилось в Имперском колледже (Imperial College), признанным первым среди исследовательских университетов Великобритании.

Управление, финансовая отчетность и академическая деятельность

Третий аспект новых тенденций менеджмента университетов можно показать на примере одного из семи университетов - Университета Лондон Метрополитен (London Metropolitan University), созданного на основе слияния двух бывших политехнических институтов и рассчитанного на массовое обучение. Правление этого университета подало неверные данные о количестве обучаемых студентов в государственный Совет по финансированию высшего образования, завысив данные и получив дополнительную сумму гранта от правительства. Аудит подтвердил неверность данных и в этом обвинили вице-канцлера и Правление.

После заявления руководства университета о полном доверии вице-канцлеру, государственные органы потребовали его отставки, увольнения членов отчетной комиссии ВУЗа и расформирования Правления университета. Требования финансирующего Совета были выполнены, поскольку это был самый серьезный случай плохого менеджмента со времени знаменитого Кардифского дела 1987 г., поставившего университет на грань банкротства.

Удивительным является тот факт, что даже после волны увольнений вице-канцлеров последних лет, Совет по финансированию готовит новый документ, подписав который университеты смогут получать финансирование, только позволив государству напрямую вмешиваться в вопросы внутренней отчетности и осуществлять «карательные» мероприятия внутри университета.

Подобный шаг правительства был спровоцирован описанным случаем London Metropolitan, но, он все же, затрагивает слишком серьезный принцип автономии университетов и подтверждает неуверенность правительства в эффективности управленческих команд менеджеров, форсированное формирование которых как раз и было инициировано самим правительством.

В качестве контраста описанным выше перестановкам, следует сказать, что Оксфорд отклонил предложение своего бывшего вице-канцлера, за спиной которого стоял Совет по финансированию, о введении доминирующего неакадемического правления внутри своего Совета и Конгрегация (так называется Парламент Оксфорда) остается управляющим органом и поныне. Как Оксфорд, так и Кембридж придерживаются политики минимального внешнего воздействия на их управление, что не мешает им быть лучшими университетами мира и страны. Их пример доказывает, что, несмотря на важность эффективного управления ВУЗом, конкретные методы и формы все же не так принципиальны, если основы академической работы устойчивы.

Назад в раздел