Укрепление университетов по всему миру

Элейн Эль-Кавас – профессор образовательной политики в университете Джорджа Вашингтона, Вашингтон, округ Колумбия. E-mail: elkhawas@gwu.edu. Эта статья основана на одной из последних публикаций, которая вошла в книгу П. Альтбаха и Дж. Салми, и ред., «Путь к академическому превосходству: Создание исследовательских университетов мирового класса». Вашингтон, Округ Колумбия: Всемирный Банк, 2011.

Во всем мире, руководство университетами трансформировалось в ответ на призывы со стороны правительства и международных организаций к более эффективному управлению. Эти запросы отражают всеобщее согласие с тем, что страны должны улучшить национальную производительность, а университеты играют решающую роль в приобретении необходимых квалификаций для глобальной конкурентоспособности. Менее ясный, но основой вопрос состоит в том, что традиционное университетское управление имеет совещательный характер принятия решений, где руководители избираются из числа ученых, однако оно не может отвечать современным требованиям. В одной стране за другой, в университетах и системах третичного образования широко распространяется практика, когда высшее руководство назначается на должность, а в попечительские советы включают представителей бизнеса и других внешних заинтересованных групп. Ректоров часто назначают извне, и они обычно приносят престижные контакты, научно-исследовательские достижения, и знание конкурентов. Руководство должно быть все более стратегическим и с дальновидной политикой.

Этот процесс является значительной переменой, но имеет ли это значение? Стали ли администраторы более эффективными? Сделали ли они правильные решения и поставили ли перед собой цели, которые будут способствовать национальному процветанию? Или это только структурные изменения, как перестановка мебели, так сказать? Некоторые подходы найдены в исследовании Всемирного банка, «Путь к академическому превосходству», которое подчеркивает прогресс одиннадцати университетов, несмотря на различия в уровнях ресурсов и внешних ограничений. Исследование показывает, что сильное руководство может изменить ситуацию. Появились новые модели управления: реализуются стратегические приоритеты, происходят изменения в культуре университета, который становится более гибким и ориентированным на результат, и производится систематический мониторинг шагов к более высоким достижениям.

Стратегические связи
Одна из ярких характеристик таких университетов – это их степень работы по удовлетворению национальных потребностей в целях социально-экономического развития. Связи с бизнесом и индустрией сильны в большинстве из этих вузов, вместе с их научно-исследовательскими центрами, отделами по взаимодействию, и инкубаторами, такими как в Национальном университете Сингапура и в университете Пхохан Южной Кореи. Сеть Индийских технологических институтов в Индии, расширил исследования и консалтинговые работы, и укрепил текущие программы образования для удовлетворения потребностей выпускников и работодателей, для технологии, требующих высоких квалификаций. В университете Ибадан создан Центр предпринимательства и инноваций, который получает ежегодный доход для помощи в наращивании потенциала в области нефтегазовой промышленности Нигерии. Другие вузы, в том числе Высшая школа экономики в Москве, зарекомендовали себя в качестве консультантов для министерств.

В соответствии со своими амбициями в достижении лучшей репутации в мире, большинство из этих университетов упорно работают для укрепления внешних связей. Они устанавливали международные партнерские связи, вступали в международные научные сети, и способствовали продвижению ученых для проведения исследований чтобы отвечать международным стандартам. Шанхайский университет Цзяо Тун расширил эту инициативу для студентов, организовывая учебные поездки, летнее обучение в зарубежных университетах, и программы двойного диплома.

Институциональные изменения
Сильное лидерство позволило этим университетам реализовать крупные перемены, необходимые для достижения преобразующих целей. При традиционном управлении, новые идеи очень часто долго обсуждаются и не реализуются или инновации происходят только на периферии. Вместо этого, университеты установили приоритеты, влияющие на всё учреждение и основанные на долгосрочных целях. Многие сконцентрировали внимание на развитие определенных программ и ограничили другие программы. Национальный университет Сингапура определил учебные программы для дальнейшего развития и те, что должны быть ограничены. Университет установил зависимость повышения зарплат от оценки результативности и предоставления стартового капитала на научные работы для вновь принятых ученых. Индийский технологический институт в Бомбее сделал нетрадиционное, но успешное решение касательно содержания учебных программ, включив туда фундаментальные науки, математику и социальные науки. Университет Ибадан поставил цель увеличить количество слушателей послевузовских программ и ограничить принятие студентов на программы бакалавриата. Малазийский университет принял решение, что контингент студентов на послевузовские программы должен быть больше половины от общего контингента студентов.

Лучшее принятие решений
Реформаторы также утверждали, что эффективное лидерство могло бы способствовать развитию системы стратегического и быстрого принятия решений. Исследование Всемирного банка показывает на множество примеров таких решений. Технологический институт Монтеррея и Университет Пхохан – это частные университеты в необычной окружающей обстановке, но оба креативно подошли к укреплению научных исследований на имеющихся возможностях. Университет Пхохан стал уникальным, в связи с исследованиями производственной направленности. Монтеррей опирался на несколько стратегий, от создания связей с местным бизнес сообществом до выпуска лотереи приносящей прибыль. Католический университет Чили осознав, что зависимость от государственного финансирования может поставить под угрозу его независимость, стал более эффективным и успешным, выиграв конкурсное финансирование научных исследований. Как и в случае Монтеррея, университет Чили укрепил финансовую стабильность, развивая свои больницы и телестанции, как деятельность приносящая доход. Высшая школа экономики в Москве, также иллюстрирует модель гибкого принятия решений, которая стремительно развивалась во времена неопределенности в 90-х. При отсутствии зданий и библиотеки, Школа преодолела трудности, решив специализироваться в новой области - переходной экономики, а также находя международных партнеров для содействия в разработке специальных учебных планов.

Преодоление препятствий
Четкое видение и цели помогли многим вузам решить, казалось бы, неразрешимые проблемы. Гонконгский университет науки и технологии, как новое учреждение, сознавал, что его репутация зависит от сильного первоначального набора студентов. В результате, он разработал эффективную информационную пропаганду для абитуриентов и их родителей, включая мероприятия, организованные в кампусе. Способность физического расширения Шанхайского университета Цзяо Тун изначально была ограничена городом, что делало дорогостоящим расположение головного кампуса. Решение построить новый кампус в 20 километрах от города было весьма успешным. Новый кампус стал головным, привлекательным из-за передовых технологий и оборудования, а его расположение вблизи центров исследования и научных разработок иностранных корпораций обогатили сотрудничество в сфере исследований. Для большинства учебных заведений привлекать новый талантливый профессорско-преподавательский состав для развития их исследовательской деятельности было проблемным. Тем не менее, стратегии помогли им добиться прогресса. Гонконгский университет науки и технологий пригласил китайцев, живущих за рубежом. Другие также разработали политику по привлечению иностранных ученых или ведению научно-исследовательского сотрудничества. Университет Монтеррея принял саморазвивающую стратегию для содействия обучения своего ППС по программам PhD.

Систематический мониторинг
Большинство из этих университетов разработали оценочную культуру как способ улучшить деятельность университета, к которой также призывали политики. Университет Чили, в недавнем стратегическом плане, первоочередное внимание уделил на разработку информационно-управленческой системы для мониторинга прогресса в достижении академических и административных целей. Университет Пхохан разработал набор показателей результативности и ежегодно публикует результаты прогресса. Он также представил систему оплаты на основе оценки академической деятельности. В технологическом институте Монтеррея, создан отдел стратегического планирования, разработан показатели результативности исследования, а также проведение добровольной тщательной проверки у аккредитационных агентств. Малазийский университет регулярно приглашает внешних экспертов-оценщиков и представителей промышленности для рекомендаций по достигнутому прогрессу. Он также установил оценку эффективности деятельности преподавателей, связанную, частично, с международными рейтингами публикаций. Шанхайский университет Цзяо Тун разработал показатели эффективности, затрагивающие все кафедры и факультеты, и проводил бенчмаркинг своего прогресса по отношению с другими равными вузами.

Заключение
Опыт этих университетов показывает, что новое руководство может повысить уровень вузовской деятельности. С четким установлением приоритетов имел место прогресс в достижении амбициозных целей, были осуществлены возможности и преодолены препятствия. Были преобразованы роли, ожидания и темпы изменений. Существуют доказательства того, что новые лидеры предлагают открытые каналы для обмена информацией и выработки решений. Они часто рассматривают различные варианты реализации, иногда поэтапно изменяясь или приспосабливаясь к особым ситуациям. Такая гибкость не ставит под угрозу общие цели, наоборот снижает негативные последствия изменений. Все это говорит о том, что на сегодняшний день эти вузы стали сильнее, готовы к дальнейшим достижениям и вносить вклад в развитие своей страны.